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盤點(diǎn)包裝印刷企業(yè)的六種敗局：投資激進(jìn)是罪魁禍?zhǔn)?/p>
2014年，對(duì)大部分中國包裝印刷企業(yè)來說，實(shí)屬艱難，跑路破產(chǎn)事件層出不窮，一時(shí)間行業(yè)哀鴻遍野。
以下通過案例剖析，遠(yuǎn)東地平線總結(jié)包裝印刷企業(yè)的六大敗局，警鐘長(zhǎng)鳴：
敗局一 投資過大融資能力不匹配，導(dǎo)致的民間借貸風(fēng)險(xiǎn)
案例：
某些包裝企業(yè)打算投資新行業(yè)，從而大量融資用于建廠買設(shè)備。更有甚者投資對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)無實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)的豪華轎車、別墅房產(chǎn)等。
危機(jī)：
企業(yè)在主營(yíng)業(yè)務(wù)之外的投資金額相對(duì)較大，嚴(yán)重者相當(dāng)于企業(yè)全年收入的倍數(shù)甚至更多，資金鏈面臨枯竭。
原因分析：
當(dāng)企業(yè)在主營(yíng)業(yè)務(wù)之外存在較大規(guī)模的其他投資項(xiàng)目，而常規(guī)盈利能力和融資能力無法匹配這樣的投資規(guī)模時(shí)，民間借貸往往成了這類企業(yè)的必然選擇，導(dǎo)致相關(guān)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不斷加劇，資金鏈處于斷裂的邊緣，最終因投資項(xiàng)目無法產(chǎn)生預(yù)期的現(xiàn)金流，償付能力枯竭，資金鏈斷鏈。
敗局二 固定資產(chǎn)投資激進(jìn)，資金周轉(zhuǎn)不暢出現(xiàn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)
案例：
某印刷企業(yè)投資土地、新建廠房，占用較大資金。
危機(jī)：
過度投資引起資金緊張影響企業(yè)正常生產(chǎn)，資金鏈面臨斷裂。
原因分析：
廠房土地的投資金額通常比較大，周期較長(zhǎng)，如果對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、市場(chǎng)融資環(huán)境預(yù)期不足，容易造成企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不暢的局面，帶來巨大的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。
如果再加上企業(yè)的上下游議價(jià)能力、設(shè)備配置、應(yīng)收賬款的回收、內(nèi)部管理等方面的情況都不理想，一旦出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境等大環(huán)境惡化的情況，表現(xiàn)出的應(yīng)對(duì)能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力相對(duì)較弱，最終無法持續(xù)經(jīng)營(yíng)。
敗局三 跨行業(yè)和跨地區(qū)投資冒進(jìn)，多元化經(jīng)營(yíng)駕馭能力缺失
案例：
某包裝企業(yè)之前主要從事藥品包裝，轉(zhuǎn)型投資酒包；另有印刷企業(yè)投資商業(yè)性房地產(chǎn)，且在異地投資設(shè)立工廠。
危機(jī)：
異地或非主營(yíng)業(yè)務(wù)行業(yè)進(jìn)行多元化的業(yè)務(wù)拓展，受政策、市場(chǎng)、資金、內(nèi)部管理等多方面影響較大。
原因分析：
企業(yè)多元化的經(jīng)營(yíng)和投資，尤其是需要大量固定資產(chǎn)投資的經(jīng)營(yíng)決策，首先需要占用大量的資金，增加企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，其次對(duì)于新行業(yè)、新產(chǎn)品、新市場(chǎng)和新地區(qū)的不熟悉，也使企業(yè)面臨較大的政策、市場(chǎng)、法律等多方面的重大風(fēng)險(xiǎn)。
敗局四 上游帳期短、下游回款慢，現(xiàn)金流嚴(yán)重匱乏
案例：
某包裝企業(yè)上游供應(yīng)商縮短賬期，下游客戶回款不利。
危機(jī)：
應(yīng)收賬款占款較多，導(dǎo)致營(yíng)運(yùn)資金不匹配，拖累資金運(yùn)轉(zhuǎn)。
原因分析：
應(yīng)收賬款管理能力薄弱，賬期長(zhǎng)，會(huì)增加企業(yè)的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。上游供應(yīng)商縮短賬期，下游客戶回款又不利，會(huì)導(dǎo)致營(yíng)運(yùn)資金不匹配，資金緊張。最終由于應(yīng)收賬款回款困難，影響企業(yè)現(xiàn)金流。
敗局五 股權(quán)結(jié)構(gòu)混亂，股東間存在分歧，無法正常經(jīng)營(yíng)
案例：
某印刷企業(yè)有多個(gè)股東，各占相同的股份，而且都是非直系親屬。某包裝企業(yè)自成立以來經(jīng)歷了多次股權(quán)變更，最后股東人數(shù)由6名變更為3名。
危機(jī)：
企業(yè)面臨股權(quán)分散或股東變更頻繁的局面。
原因分析：
由于企業(yè)股權(quán)分散，不同股東對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理策略存在較大分歧，導(dǎo)致企業(yè)無法正常持續(xù)經(jīng)營(yíng)。
敗局六 經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化、經(jīng)營(yíng)管理落后，產(chǎn)品銷售停滯
案例：
某包裝企業(yè)A，主要客戶為當(dāng)?shù)仄【粕a(chǎn)企業(yè)。某印刷企業(yè)B，主要客戶為外貿(mào)出口企業(yè)。A與B的共同點(diǎn)為對(duì)其下游客戶依存度較高。
危機(jī)：
當(dāng)啤酒包裝技術(shù)升級(jí)導(dǎo)致包裝設(shè)備工藝不符合客戶標(biāo)準(zhǔn)，以及金融危機(jī)導(dǎo)致出口銷售疲軟時(shí)，A和B兩家企業(yè)缺乏預(yù)判或恰當(dāng)?shù)膽?yīng)對(duì)策略。
原因分析：
A與B這一類企業(yè)都存在下游客戶集中度高，業(yè)務(wù)開拓能力有限的問題。由于經(jīng)營(yíng)管理方式抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，經(jīng)營(yíng)狀況受外部環(huán)境、自身管理因素的影響較大，外圍宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣最終導(dǎo)致銷售下降、資金緊張而陷入困境。
最后對(duì)于這類企業(yè)，往往由于訂單的匱乏和銷售的疲軟成為壓死駱駝的最后一根稻草。
以下通過案例剖析，遠(yuǎn)東地平線總結(jié)包裝印刷企業(yè)的六大敗局，警鐘長(zhǎng)鳴：
敗局一 投資過大融資能力不匹配，導(dǎo)致的民間借貸風(fēng)險(xiǎn)
案例：
某些包裝企業(yè)打算投資新行業(yè)，從而大量融資用于建廠買設(shè)備。更有甚者投資對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)無實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)的豪華轎車、別墅房產(chǎn)等。
危機(jī)：
企業(yè)在主營(yíng)業(yè)務(wù)之外的投資金額相對(duì)較大，嚴(yán)重者相當(dāng)于企業(yè)全年收入的倍數(shù)甚至更多，資金鏈面臨枯竭。
原因分析：
當(dāng)企業(yè)在主營(yíng)業(yè)務(wù)之外存在較大規(guī)模的其他投資項(xiàng)目，而常規(guī)盈利能力和融資能力無法匹配這樣的投資規(guī)模時(shí)，民間借貸往往成了這類企業(yè)的必然選擇，導(dǎo)致相關(guān)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不斷加劇，資金鏈處于斷裂的邊緣，最終因投資項(xiàng)目無法產(chǎn)生預(yù)期的現(xiàn)金流，償付能力枯竭，資金鏈斷鏈。
敗局二 固定資產(chǎn)投資激進(jìn)，資金周轉(zhuǎn)不暢出現(xiàn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)
案例：
某印刷企業(yè)投資土地、新建廠房，占用較大資金。
危機(jī)：
過度投資引起資金緊張影響企業(yè)正常生產(chǎn)，資金鏈面臨斷裂。
原因分析：
廠房土地的投資金額通常比較大，周期較長(zhǎng)，如果對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、市場(chǎng)融資環(huán)境預(yù)期不足，容易造成企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不暢的局面，帶來巨大的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。
如果再加上企業(yè)的上下游議價(jià)能力、設(shè)備配置、應(yīng)收賬款的回收、內(nèi)部管理等方面的情況都不理想，一旦出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境等大環(huán)境惡化的情況，表現(xiàn)出的應(yīng)對(duì)能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力相對(duì)較弱，最終無法持續(xù)經(jīng)營(yíng)。
敗局三 跨行業(yè)和跨地區(qū)投資冒進(jìn)，多元化經(jīng)營(yíng)駕馭能力缺失
案例：
某包裝企業(yè)之前主要從事藥品包裝，轉(zhuǎn)型投資酒包；另有印刷企業(yè)投資商業(yè)性房地產(chǎn)，且在異地投資設(shè)立工廠。
危機(jī)：
異地或非主營(yíng)業(yè)務(wù)行業(yè)進(jìn)行多元化的業(yè)務(wù)拓展，受政策、市場(chǎng)、資金、內(nèi)部管理等多方面影響較大。
原因分析：
企業(yè)多元化的經(jīng)營(yíng)和投資，尤其是需要大量固定資產(chǎn)投資的經(jīng)營(yíng)決策，首先需要占用大量的資金，增加企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，其次對(duì)于新行業(yè)、新產(chǎn)品、新市場(chǎng)和新地區(qū)的不熟悉，也使企業(yè)面臨較大的政策、市場(chǎng)、法律等多方面的重大風(fēng)險(xiǎn)。
敗局四 上游帳期短、下游回款慢，現(xiàn)金流嚴(yán)重匱乏
案例：
某包裝企業(yè)上游供應(yīng)商縮短賬期，下游客戶回款不利。
危機(jī)：
應(yīng)收賬款占款較多，導(dǎo)致營(yíng)運(yùn)資金不匹配，拖累資金運(yùn)轉(zhuǎn)。
原因分析：
應(yīng)收賬款管理能力薄弱，賬期長(zhǎng)，會(huì)增加企業(yè)的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。上游供應(yīng)商縮短賬期，下游客戶回款又不利，會(huì)導(dǎo)致營(yíng)運(yùn)資金不匹配，資金緊張。最終由于應(yīng)收賬款回款困難，影響企業(yè)現(xiàn)金流。
敗局五 股權(quán)結(jié)構(gòu)混亂，股東間存在分歧，無法正常經(jīng)營(yíng)
案例：
某印刷企業(yè)有多個(gè)股東，各占相同的股份，而且都是非直系親屬。某包裝企業(yè)自成立以來經(jīng)歷了多次股權(quán)變更，最后股東人數(shù)由6名變更為3名。
危機(jī)：
企業(yè)面臨股權(quán)分散或股東變更頻繁的局面。
原因分析：
由于企業(yè)股權(quán)分散，不同股東對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理策略存在較大分歧，導(dǎo)致企業(yè)無法正常持續(xù)經(jīng)營(yíng)。
敗局六 經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化、經(jīng)營(yíng)管理落后，產(chǎn)品銷售停滯
案例：
某包裝企業(yè)A，主要客戶為當(dāng)?shù)仄【粕a(chǎn)企業(yè)。某印刷企業(yè)B，主要客戶為外貿(mào)出口企業(yè)。A與B的共同點(diǎn)為對(duì)其下游客戶依存度較高。
危機(jī)：
當(dāng)啤酒包裝技術(shù)升級(jí)導(dǎo)致包裝設(shè)備工藝不符合客戶標(biāo)準(zhǔn)，以及金融危機(jī)導(dǎo)致出口銷售疲軟時(shí)，A和B兩家企業(yè)缺乏預(yù)判或恰當(dāng)?shù)膽?yīng)對(duì)策略。
原因分析：
A與B這一類企業(yè)都存在下游客戶集中度高，業(yè)務(wù)開拓能力有限的問題。由于經(jīng)營(yíng)管理方式抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，經(jīng)營(yíng)狀況受外部環(huán)境、自身管理因素的影響較大，外圍宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣最終導(dǎo)致銷售下降、資金緊張而陷入困境。
最后對(duì)于這類企業(yè)，往往由于訂單的匱乏和銷售的疲軟成為壓死駱駝的最后一根稻草。
江蘇申凱包裝高新技術(shù)股份有限公司成立于2002年，公司注冊(cè)資本8000萬RMB，天交所上市企業(yè),，股權(quán)代碼000057，高新技術(shù)企業(yè)，公司總投資超過2.1億RMB，擁有20000余平方米普包廠區(qū)；擁有13000平方米的藥包廠區(qū)， 11000平方米的辦公面積。公司擁有二位行業(yè)頂尖研發(fā)博士，每年新增超過100多個(gè)專利，專業(yè)生產(chǎn)食品包裝膜（袋）、藥用包裝膜（袋）、化工包裝膜（袋）、電子監(jiān)管碼防偽包裝等各類彩印復(fù)合包裝膜（袋）?，F(xiàn)位于無錫新區(qū)碩放中通路99號(hào)，毗鄰上海車程2小時(shí)內(nèi)。
